Lợi nhuận và giá trị công ty

Laisuat.vn - Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp, cho thấy các doanh nghiệp lĩnh vực SXKD đã suy giảm lợi nhuận gần 30% so với năm 2010, và đã thấp hơn lãi suất vay vốn.

Điều này có nghĩa là nếu doanh nghiệp nào càng vay vốn nhiều thì lợi nhuận càng giảm. Trong năm 2012 thì doanh nghiệp vẫn phải tiếp tục đối đầu với các khó khăn về vốn hạn chế, lãi suất vay cao, thị phần bị thụ hẹp, chi phí nguyên liệu tăng làm cho lợi nhuận ngày càng suy giảm. Những khó khăn này không chỉ xuất hiện tạm thời mà có thể sẽ tiếp diễn có chu kỳ mang tính tất yếu của kinh tế thị trường. Nếu doanh nghiệp cứ chờ mong Chính Phủ giải cứu mà không thay đổi phương cách kinh doanh thích ứng với thời kỳ mới, thì sẽ khó mà kinh doanh có hiệu quả.
 

Trong suốt thập kỹ 80 – 90 các nhà quản trị của những công ty hàng đầu đã đứng trước câu hỏi tại sao chiến lược “chiếm thị phần cao trên thương trường” đã rất thành công thì giờ đây đang gặp thất bại ?. Tăng trưởng là thứ các nhà quản trị được dạy để theo đuổi. Nó giúp tạo ra lợi nhuận cao hơn  các công ty nắm ít thị phần.  Giờ đây các kết quả của các doanh nghiệp cho thấy sự tăng trưởng kinh doanh truyền thống lấy sản phẩm là trọng tâm và được xây dựng trên cơ sở nền sản xuất dần dần không còn đất sống. Những các công ty lừng lẫy trên thế giới như Gillette , Polaroid, Lucent, Procter & Gambler , Maytag … đã mất đi 40- 100% giá trị thị trường của mình (giá trị cổ phiếu). Những công ty công nghệ cao cũng không khả quan hơn trong việc tạo ra lợi nhuận. Trào lưu dot.com bị sụp đổ trong  thập niên 90 của khu vực công nghệ cao đã tạo ra một bức tranh ảm đạm chưa từng thấy.  Quan sát cho thấy dù là công ty SX theo truyền thống hay công nghệ cao bị suy sụp lợi nhuận đều có điểm tương đồng là sử dụng chiến lược “ tăng trưởng trước và lợi nhuận sẽ đến sau”. Chiến lược được xem là rất hợp lý đã được áp dụng thành công trong nhiều thập kỷ đã bắt đầu gặp thất bại từ thập niên 80 – 90 và rất rỏ nét trong thế kỷ 21.

Tuy nhiên, trong kỹ nguyên kinh doanh toàn cầu hiện nay,  các nhà quản trị đã bắt đầu nhận ra sản phẩm mới là trung tâm chứ không phải thị phần. Trong trật tự kinh tế cũ, thời đại của thị phần, lượng tăng trưởng là yếu tố bảo đảm thành công. Nhưng với kỹ nguyên hội nhập toàn cầu, sự chuyển giao công nghệ, chuyển dịch vốn, các yếu tố nhân lực, văn hoá, môi trường  đều biến đổi với tốc độ gấp nhiều lần thời đại công nghiệp cũ đã làm xuất hiện những “Vùng Không Lợi nhuận” lan rộng ở mức độ toàn cầu, nhấn chìm hàng nghìn công ty từ lĩnh vực hàng tiêu dùng, sản xuất xe hơi, viễn thông cho đến Internet. Cốt lõi làm lên sự thay đổi chính là vị thế khách hàng từ vai trò rất ít quyền lực trở thành một thế lực quan trọng nhất. Với Internet cho phép họ có thể mua hàng với giá cả và dịch vụ tốt nhất. Điều đó phải buột các công ty điều chỉnh giá cả thấp hơn hoặc sẽ mất khách hàng về tay những đối thủ cạnh tranh áp dụng giá bán thấp hơn. Điều đó tạo ra những vùng không sinh lợi.

Những vùng không sinh lợi có nhiều hình thức. Chúng có thể là một phần của chuỗi giá trị (ngành phân phối máy tính ) ; phân khúc khách hàng ( phân khúc Medicaid trong lĩnh vực y tế hoặc phân khúc tạp phẩm trong lĩnh vực nước giải khát có ga ) ; một ngành (bảo vệ môi trường ) ; khách hàng cá thể (khách hàng Wal – Mart hoặc những đối tượng người mua có quyền lực hơn ) ; hay những mô hình kinh doanh ( hàng không mô hình mạng hình sao hoặc các nhà máy thép ).

Vùng không sinh lợi là những lỗ đen của vũ trụ kinh doanh. Đối với lỗ đen tự nhiên, vật thể bị hút vào và không bao giờ thoát ra được. Trong lỗ đen kinh tế, nguồn tiền đầu tư bị hút vào nhưng lợi nhuận sẽ chẳng bao giờ quay trở lại.

Trong thập kỷ  2000 – 2010 trên thế giới đã quan sát thấy đây là một giai đoạn duy trì liên tục của lợi nhuận thấp, tăng trưởng chậm cho hàng ngàn doanh nghiệp hàng đầu - những đơn vị không hiểu được lợi nhuận của tương lai sẽ có được từ đâu và làm thế nào để tái tạo lại mô hình kinh doanh cổ xưa theo cách phù hợp hơn và sáng tạo hơn. Tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm với khẩu hiệu “Hãy giành thêm thị phần và lợi nhuận sẽ đến” đã gặp nhiều thất bại. Hãy xem xét kinh  nghiệm của IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, US Steel, Kodak, Saer và Kmart…. Tất cả các hãng này điều nắm những vị trí dẫn đầu về thị phần: họ là những quán quân hoặc á quân trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Thế nhưng,  tất cả những công ty dẫn đầu về thị phần này lại nhận thấy lợi nhuận của mình bắt đầu đi xuống trong suốt thập niên 80 - 90. Sự vượt trội về thị phần đã không thể bảo vệ họ. Khi lợi nhuận đã không còn gắn với thị phần, cổ phiếu các công ty này không còn hấp dẫn. Bất chấp vị thế dẫn đầu của mình, từ năm 1985 đến 2000, chỉ số S&P của những công ty này giảm sút đáng kể mà người thua thiệt lớn nhất chính là các cổ đông.

Gần đây,  một số công ty này đã bắt đầu thay đổi triệt để mô hình kinh doanh. Việc “chú trọng vào lợi nhuận” chứ không chỉ tập trung vào thị phần đã mang lại những dấu hiệu phục hồi ấn tượng. Kết quả là nhiều công ty dẫn đầu thị phần trước đây có thêm động lực để xem xét lại những giả định làm nền tảng cho mô hình kinh doanh hiện tại của mình. Sự tăng trưởng trong ngành và sự gia tăng giá trị doanh nghiệp ( giá cổ phiếu ) không còn giữ tỷ lệ tương quan 1- 1 như trước đó. Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh như sản xuất máy tính, điện tử tiêu dùng, viễn thông và phần mềm đã tạo ra những công ty không sinh lợi. Trái lại, những ngành không tăng trưởng hoặc tăng trưởng kém lại tạo ra những công ty thành công nhất trên thế giới. Coca – Cola đã đạt được giá trị tăng trưởng đáng kể trong ngành tăng trưởng thấp là nước giải khát, cũng như General Electric ( GE ) trong ngành sản xuất điện tử và Swatch trong lĩnh vực sản xuất đồng hồ.

Cùng với quá trình vực dậy các công ty thua lỗ một cách ngoại mục như IBM, Nissan, hay cách thức thành công xuyên thế kỹ của Coca – cola, Toyota,  General Electric. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã hiểu được sự thay đổi luật chơi. Thành tích “tăng trưởng giá trị” của họ đáng kể hơn so với các triển vọng tăng trưởng trong ngành cũng như so với sự giảm sút giá trị của các công ty dẫn đầu về thị phần.

Những nhà cải cách này suy nghĩ rất khác biệt; họ nhìn sự việc khác biệt; hành động khác biệt. Đi trước người khác một thập niên, những nhà phát minh mới đã nhận thấy sự dịch chuyển từ thế giới cũ của thị phần lấy sản phẩm làm trung tâm  chuyển sang thế giới mới trong đó khách hàng và lợi nhuận đóng vai trò cốt lõi. 

Roberto Goizueta, CEO của Coca-Cola thường nói : “ Có một vấn đề khiến bạn suy nghĩ quá nhiều đến mức toát cả mồ hôi”. Đó là vấn đề lợi nhuận. Vùng sinh lợi hiện đang ở đâu ? Nó đang biến đổi như thế nào ? Trong tương lai nó sẽ ở đâu ? Nếu các công ty không trả lời được các câu hỏi này một cách chính xác, công sức của họ sẽ bị lãng phí rất nhiều. Lợi nhuận ở đâu? Câu trả lời trong quá khứ là : trong tay kẻ nắm thị phần cao nhất. Cón trong thế giới hiện đại, đáp án sẽ là: trong tay những ai sỡ hữu một mô hình kinh doanh tốt nhất, một mô hình được kiến tạo vì mục đích thích ứng với khách hàng và sinh lợi cao.

Sự khác biệt đó có thể đúc kết về sự khác biệt phương pháp luận như sau :

Sự khác nhau này phản ánh hai phương pháp tư duy rất khác nhau. Phương pháp của những nhà cải cách là lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm. Mô hình kinh doanh của một công ty bao gồm bốn yếu tố chiến lược : (1) sự lựa chọn khách hàng, (2) cách nắm bắt giá trị, (3) kiểm soát chiến lược và (4) quy mô. Một doanh nghiệp thành công phải được thiết kế theo cách mà các chủ chốt của nó sẽ phù hợp với những gì khách hảng cho là quan trong nhất. Công ty phải được kiến tạo vì mục đích lợi nhuận. Đồng thời, các yếu tố phải nhất quán với nhau để bảo đảm rằng các chức năng thiết kế kinh doanh có thể kết hợp với nhau một cách chặt chẽ nhằm tạo được một sức mạnh tổng hợp.

Theo TS. Đinh Thế Hiển

GĐ Viện Nghiên cứu Tin học và Kinh tế Ứng dụng